Sourcing-Strategie (Single/Dual/Global)
Eine Sourcing-Strategie (Single/Dual/Global) legt fest, über wie viele und über welche Lieferanten ein Unternehmen eine Warengruppe bezieht: Single Sourcing bündelt den Bedarf auf eine Quelle, Dual Sourcing verteilt ihn auf zwei, Global Sourcing öffnet die Beschaffung für weltweite Bezugsquellen.
Eine Sourcing-Strategie (Single/Dual/Global) ist die grundsätzliche Entscheidung, über wie viele und über welche Lieferanten ein Unternehmen eine bestimmte Warengruppe oder ein Material bezieht. Sie beantwortet zwei Kernfragen: Wie viele Bezugsquellen sollen es sein, und aus welchem geografischen Raum sollen sie stammen? Aus der ersten Frage ergeben sich Single Sourcing (eine Quelle), Dual Sourcing (zwei Quellen) und Multiple Sourcing (mehrere Quellen); aus der zweiten Local, Domestic und Global Sourcing. Die Strategie bestimmt damit maßgeblich Einkaufspreise, Versorgungssicherheit und Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten.
Sourcing-Strategien sind Teil der strategischen Beschaffung: Sie werden je Warengruppe festgelegt, nicht pauschal für das ganze Unternehmen. Ein A-Teil mit hohem Wert und wenigen Anbietern erfordert eine andere Strategie als ein austauschbares C-Teil. Ziel ist stets ein tragfähiges Gleichgewicht aus Kosten, Qualität, Verfügbarkeit und Risiko. Im ERP-System schlägt sich die gewählte Strategie in Lieferantenstamm, Rahmenverträgen, Einkaufskonditionen und den Regeln der Disposition nieder – etwa darin, ob ein Bestellvorschlag automatisch nur einem Hauptlieferanten oder mehreren Quellen zugeordnet wird.
Auf einen Blick
- Single Sourcing = eine Quelle je Material: niedrige Kosten, enge Bindung, hohes Ausfallrisiko
- Dual/Multiple Sourcing = zwei bzw. mehrere Quellen: mehr Sicherheit und Wettbewerb, mehr Aufwand
- Global Sourcing = weltweite Beschaffung: Preisvorteile gegen längere Lieferzeiten und mehr Risiko
- Wird je Warengruppe entschieden, nicht pauschal – abhängig von Wert, Kritikalität und Marktlage
- Im ERP über Lieferantenstamm, Rahmenverträge, Einkaufskonditionen und Dispositionsregeln abgebildet
Die Dimensionen einer Sourcing-Strategie (Single/Dual/Global)
Eine Sourcing-Strategie lässt sich nicht auf eine einzige Kennziffer reduzieren. Üblich ist die Einordnung entlang mehrerer Dimensionen, die sich kombinieren lassen. Die bekannteste ist die Zahl der Bezugsquellen (Lieferantenkonzept); daneben stehen der geografische Raum (Beschaffungsareal), die Zahl der Wertschöpfungsstufen und der Grad der Lagerhaltung. Single, Dual und Global adressieren die ersten beiden Dimensionen und werden deshalb häufig gemeinsam genannt – sie beschreiben allerdings unterschiedliche Aspekte und schließen sich nicht aus.
Nach Anzahl der Lieferanten: Single, Dual, Multiple
Single Sourcing konzentriert den gesamten Bedarf eines Materials bewusst auf einen einzigen Lieferanten, obwohl grundsätzlich mehrere verfügbar wären. Es senkt Stück- und Prozesskosten durch Mengenbündelung, ermöglicht enge Entwicklungspartnerschaften und reduziert den Koordinationsaufwand – erhöht aber die Abhängigkeit. Dual Sourcing verteilt den Bedarf gezielt auf zwei Quellen, oft in einem festen Verhältnis (etwa 70/30). Es sichert die Versorgung bei Ausfall einer Quelle ab und hält den Wettbewerb wach, kostet aber Mengendegression und mehr Verwaltung. Multiple Sourcing nutzt mehrere austauschbare Anbieter und maximiert Preiswettbewerb und Flexibilität, typisch für standardisierte Massenteile.
Nach Beschaffungsraum: Local, Domestic, Global
Beim Global Sourcing wird der Beschaffungsmarkt bewusst weltweit geöffnet, um Preis-, Qualitäts- oder Technologievorteile zu erschließen und die Abhängigkeit von heimischen Anbietern zu verringern. Dem stehen längere Wiederbeschaffungszeiten, Währungs-, Zoll- und Transportrisiken sowie höhere Koordinations- und Qualitätssicherungskosten gegenüber. Local und Domestic Sourcing (regional bzw. national) punkten dagegen mit kurzen Lieferwegen, einfacher Kommunikation und geringerem Risiko – oft zu höheren Stückpreisen. Nach den Lieferkettenstörungen der frühen 2020er-Jahre gewinnt die Rückverlagerung (Reshoring, Nearshoring) als bewusste Gegenbewegung zum Global Sourcing an Bedeutung.
Wie Unternehmen eine Sourcing-Strategie festlegen
Die Wahl der Strategie erfolgt warengruppenweise und stützt sich auf eine strukturierte Bewertung. Ein verbreitetes Hilfsmittel ist die Beschaffungsportfolio-Analyse nach Kraljic: Materialien werden nach Ergebniswirkung (Einkaufsvolumen) und Versorgungsrisiko in vier Felder eingeordnet – unkritische, Hebel-, Engpass- und strategische Artikel. Aus dem Feld leitet sich die passende Strategie ab: Für Hebelartikel mit vielen Anbietern lohnt Multiple oder Global Sourcing zur Preisoptimierung; für strategische Artikel mit hohem Risiko empfiehlt sich häufig Dual Sourcing oder eine partnerschaftliche Single-Sourcing-Beziehung mit vertraglicher Absicherung.
Neben Kosten und Risiko fließen weitere Kriterien ein: Kritikalität und Wiederbeschaffbarkeit des Teils, geforderte Qualität und Zertifizierungen, das Innovationstempo, rechtliche Vorgaben sowie Nachhaltigkeits- und Compliance-Anforderungen an die Lieferkette. Die Strategie ist keine einmalige Festlegung, sondern wird regelmäßig überprüft – etwa wenn ein Alleinlieferant zum Klumpenrisiko wird oder sich der Beschaffungsmarkt verschiebt. Eine fundierte Lieferantenbewertung liefert dafür die Datenbasis.
Nutzen und Risiken im Vergleich
Jede Strategie ist ein Kompromiss zwischen gegenläufigen Zielen. Single Sourcing minimiert Kosten und Komplexität und fördert tiefe Zusammenarbeit, macht das Unternehmen aber verwundbar: Fällt die Quelle durch Insolvenz, Streik, Brand oder Naturereignis aus, steht die Versorgung still. Genau dieses Klumpenrisiko haben die Lieferkettenstörungen um 2020 vielen Unternehmen vor Augen geführt. Dual und Multiple Sourcing erkaufen Ausfallsicherheit und Verhandlungsmacht mit geringeren Mengenrabatten, höherem Koordinations- und Qualitätsaufwand und aufwendigerer Lieferantenpflege.
Global Sourcing eröffnet Zugang zu günstigeren oder technologisch führenden Quellen und streut geografische Risiken, bringt aber lange Lieferzeiten, größere Sicherheitsbestände, Wechselkurs- und Zollrisiken sowie schwerer kontrollierbare Qualität mit sich. Die richtige Wahl hängt daher nicht von einer generellen Überlegenheit einer Variante ab, sondern von der konkreten Warengruppe, ihrer Kritikalität und der Marktstruktur. Viele Unternehmen kombinieren die Ansätze bewusst – etwa Single Sourcing für Innovationsteile bei paralleler Qualifizierung eines Zweitlieferanten als Rückfalloption.
Sourcing-Strategie im ERP-System
Ein ERP-System setzt die gewählte Strategie operativ um. Der Lieferantenstamm hält je Artikel einen oder mehrere Lieferanten mit Einkaufskonditionen, Wiederbeschaffungszeiten und Priorität; über Lieferanten-Artikel-Beziehungen lassen sich Haupt- und Alternativlieferanten sowie Bezugsquoten hinterlegen. Rahmenverträge und Preislisten bilden vereinbarte Mengen und Staffelpreise ab, an denen sich die Disposition orientiert. So kann ein Bestellvorschlag bei Single Sourcing automatisch dem Hauptlieferanten zugeordnet werden, während bei Dual Sourcing eine hinterlegte Quote den Bedarf auf zwei Quellen aufteilt.
Über das operative Bestellwesen hinaus liefert das ERP die Datenbasis für die strategische Steuerung. Auswertungen zu Einkaufsvolumen je Lieferant, Termintreue, Reklamationsquoten und Preisentwicklung machen Abhängigkeiten und Klumpenrisiken sichtbar und stützen die Lieferantenbewertung. Kennzahlen aus ABC- und XYZ-Analysen helfen, Warengruppen sinnvoll zu klassifizieren und die passende Sourcing-Strategie zuzuordnen. Für die Anbindung von Lieferantenportalen, elektronischen Katalogen oder E-Procurement-Plattformen nutzen ERP-Systeme Schnittstellen wie EDI oder eine API.
Bezugsquoten und Alternativlieferanten in der Disposition
Der praktische Kern der ERP-Abbildung liegt in der Disposition. Ist je Artikel eine Bezugsquote hinterlegt, kann das System den ermittelten Bedarf regelbasiert auf die definierten Quellen verteilen und für jede einen eigenen Bestellvorschlag erzeugen. Alternativlieferanten stehen als Rückfalloption bereit, falls der Hauptlieferant nicht liefern kann. So wird die auf strategischer Ebene getroffene Sourcing-Entscheidung ohne manuelle Zuordnung in den täglichen Bestellprozess übersetzt.
Abgrenzung: Sourcing-Strategie, Beschaffung und Make-or-Buy
Die Sourcing-Strategie ist ein Baustein der übergeordneten Beschaffung, aber nicht mit ihr identisch. Die Beschaffung umfasst den gesamten Versorgungsprozess von der Bedarfsermittlung über die Bestellung bis zu Wareneingang und Rechnungsprüfung. Die Sourcing-Strategie beantwortet dagegen die vorgelagerte strategische Frage, aus wie vielen und welchen Quellen eine Warengruppe grundsätzlich bezogen wird. Sie steuert also nicht den einzelnen Bestellvorgang, sondern den Rahmen, in dem er stattfindet.
Davon zu unterscheiden ist die Make-or-Buy-Entscheidung, die noch weiter vorne ansetzt: Sie klärt, ob eine Leistung überhaupt fremdbezogen oder selbst erbracht wird. Erst wenn „Buy" feststeht, greift die Sourcing-Strategie. Ebenfalls verwandt, aber enger, sind Konzepte wie Just-in-Time oder Konsignationslager – sie betreffen die zeitliche und logistische Ausgestaltung der Belieferung und lassen sich mit jeder Lieferantenzahl kombinieren.
Praxisbeispiel
Beispiel: Elektronikhersteller wechselt von Single zu Dual Sourcing
Ein mittelständischer Hersteller von Ladegeräten bezog einen zentralen Mikrochip jahrelang exklusiv von einem einzigen asiatischen Zulieferer – günstig, eng abgestimmt und mit gemeinsamer Entwicklung. Als es bei diesem Lieferanten zu einem mehrwöchigen Produktionsausfall kam, stand die eigene Fertigung still, weil kein qualifizierter Zweitlieferant bereitstand.
In der Folge stellte das Unternehmen die Warengruppe auf Dual Sourcing um. Ein zweiter Lieferant wurde qualifiziert und im ERP mit eigener Lieferanten-Artikel-Beziehung, Einkaufskonditionen und einer Bezugsquote von 70/30 hinterlegt. Die Disposition verteilt Bestellvorschläge seitdem automatisch auf beide Quellen. Der Stückpreis stieg leicht, weil Mengenrabatte entfielen, doch das Ausfallrisiko sank deutlich und die Verhandlungsposition verbesserte sich. Über das Reporting behält der Einkauf Volumen, Termintreue und Qualität beider Lieferanten im Blick.
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